打印

Richard Durnall:将精益思考的方法引入技术实践

【CSDN】如何让IT人员和业务人员之间更好的进行沟通?今天,在第三届“敏捷中国”技术大会上,ThoughtWorks首席科学家Richard  Durnall为参会者带来适用于IT专业人员的精益思考技巧的精彩演讲。

“我个人觉得,这些技术应该给最恰当的人使用,及其背后的精益思考技巧。”Richard Durnall在ThoughtWorks负责项目管理、传输、培训和教练等工作,对于精益思考,他是如何接触到、并如何看待精益思考背后与技术的关系的呢?

“我自己曾经在美国一家汽车公司工作很长时间,我是在跨功能的部门中工作的,我们要跟IT专业人员打交道,同时要和各种各样业务领域人员打交道,在这个过程中我知道IT对于这样的过程会起到什么样的作用,而在这个过程中,我也逐渐接触到了精益思考,我也在很多具体程序和工作过程中体会到了精益思考的好处。”

    精益思考和技术实践的关系

这里指的技术实践,并不是在技术层面上,而是利用这种思维方式改变人、改变生活的方式。

 “介绍这个问题时候一定要考虑到几个人,第一个人就是Taler,他对于管理界的革新起到很重要的作用,他觉得首先得改变自己的思维方式,而且要把真正恰当的方式安排到工人的手中去,这里面所引用的一句话就是强调标准的工作方法的强制执行,Taler的概念我会多次说,但是大家不应该过度批判Taler的概念,这就是当时美国和欧洲管理理念;第二个人是德名博士,他是统计学家,另外也是作家、教师和顾问,他认为工人就是要做自己做的好的地方。”德名博士认为工作质量不好是系统的问题、不是人的问题。

穿越时空,回到两个公司初始时期:第一个公司就是福特公司。1907年时候亨利福特建了蓝标,当时,他希望能够批量生产汽车,如何操作呢?——他建了一个T车型,非常出名,1915年时候,他每年可以生产50万辆,6年之后从0辆变成50万辆,在这个过程当中,他自己建立了现在大规模生产的流程,包括生产线的理念,都是亨利福特自己提出来的;另外一家公司是丰田汽车,当时也是做工业的,他建立了丰田公司,1939年时候,当时创造了很好的经济环境,迫使他们必须采取精益的生产方式,二战时候日本战败了,之后经济一片废墟,必须采用精益的市场方式,二战之后日本经济疲软,可以说崩溃了,而且超膨胀,而且根本没有人买得起汽车。而且对丰田来说,他们的供应链已经完全摧毁了,没法再造车了,客户也买不起车了,50年代时候,孟津仍然占领日本,当时日本从美国和欧洲请了一些顾问,帮他们重建丰田企业,当时他们找到了德名博士,德名在自己本国是被大家忽视的人物,但是他关注质量的理念包括把人放到我们系统当中最佳位置是完全符合丰田的理念的,当时丰田的首席工程师把德名博士所倡导的理念拿到了丰田,而且运用到丰田生产系统当中,50年代时候丰田有了全新的生产模式。当时美国这种局面是完全不一样的,二战之后美国经济迅猛增长,只要造一辆车就能卖得出去,当时差不多两百万辆,而且市场非常好,80年代时候发生了非常巨大的变化,日本公司开始从美国盗取大量市场份额,而且福特遭受了巨大的打击,在80年代时候,美国开始重新审视德名这种理念,但是那个时候日本这种理念应用已经有三、四年时间了,而且美国那时候再想迎头赶上已经不可能了,当时福特造了一个车型,那时候有变速箱的设计,日本、福特也有变速箱的设计,汽车之间没有什么差别,80年代时候福特客户开始去展示厅,“如果美国生产的变速箱我们就不要,我们必须要日本生产的变速箱。”客户已经认识到日本生产的变速箱的质量远远好于美国而且的变速箱,而且日本的变速箱的抗疲劳性更高。

1991年时候福特真正开始学习丰田精益的生产模式,而且丰田的生产模式完全摧毁了过去美国三大汽车生产商的生产模式,生产模式就是流水线的生产模式。丰田在全球6大市场当中的4个市场中占据了主导地位,按产量来说,丰田也是排名最大的,从利润方面来说,丰田也是利润率最高的一个企业,2007年时候丰田完全超过了通用,成为世界上最大的汽车生产商。

“我个人觉得,丰田应该是全球最成功的一个企业,如果你看看丰田发展的历史,看看他们过去所做的事情,以及他们在这么短时间内做出的巨大的跨越式发展,他们每年都有几百亿美元的投入。”对丰田来说,它的许多产业模式是可以用于其他企业的,在2008年时候丰田已经进入全球50个产业当中的45个,今天的丰田在所有产业当中都有所参与,并自己的名字改成集团了,他以后所做的领域应该也会越来越宽泛。

Richard Durnall侃侃而谈自己曾经的经历,转向精益群体,“我并不是和丰田交流之后才得出这些精益理念,我们是通过观察丰田经营模式得出的基本理念和原则,对福特来说他们当时面临蓬勃发展的经济,而且他们是通过比较大的生产量实现自己的盈利,这也是符合泰勒科学管理价值观的。但是丰田就不一样了,丰田是在二战后崛起的企业,当时日本经济已经崩溃了,他的市场变化是非常大的,而且他的生产量并不是很高,所以必须有精益方式才能获得比较高的盈利率,而且他的原则也是基于合作、团队以及应对挑战的德名教授所倡导的理念。”
“这两个企业之间的差异是非常有意思的,实际上也可以用于IT群体,所有这些合作的团队已经挑战的概念,与我们敏捷的模式是有共同点的,昨天我在香港和Martin  Fowler一起做演讲,昨天提到了敏捷,敏捷和精益有许多共同点,我们都强调合作,我们强调以人为本,我们强调团队的作用,我们强调挑战,而且和丰田一样,我们要求质量做到最好,要满足客户质量方面的要求,如果你能够很好的抓住敏捷的实质,实际上就能够很好的抓住精益的实质。

精益思维模式与大规模生产之间的差异

大规模生产所面对的主要挑战就是如何大量生产,同时实现规模效应。如果能够实现规模效应,大规模生产就非常成功,对这些企业家来说,我们客户的需求是不一样的,客户所需要的产品指标是不一样的,每次你找到一个新客户他的需求都是完全不一样的,由于有精益模式丰田就能够很好的管理客户需求的变化,这边是我们通常用的数字,也就是说如果你的产量翻一番的话,你的成本就会减少15-20%,但是如果客户出现了变化,你的成本就会上升15-35%。我是在澳大利亚工作,我知道澳大利亚市场环境与美国市场环境和欧洲市场环境差不多,我第一次来中国,所以不知道中国的市场环境,在澳大利亚比如一个金融企业也五种贷款产品,这五种贷款产品,每一种产品必须扩大客户的基础,但是每一种贷款产品都有50-200个不同的版本,这样才能满足市场当中贷款人的需求,虽然是一个产品五条产品线,但是每个借款人对贷款产品的需求都是不一样的,必须有一种精益的思维模式才能应对这么多客户的需求。

什么是精益思维模式?

在一本书当中讲到金字塔,底端是精益思维模式,是基于一定基础的,首先要有长期的视角,同时要有面对危机的危机感,在这个之上是过程,这方面有许多过程的工序,包括核心系统有不同的流程,还有另外一层,就是我们常常忽视的一点,就是合作伙伴和人,人和合作伙伴是精益模型的核心,和敏捷也是一样的,我们都特别关注人,最上面是解决问题的技巧,你要身体力行的解决这些问题,这个基本概念和六希格玛差不多,我们就统计工具明确问题,精益稍微有点差异,你要找一个问题,必须和你的员工合作,和他们一起发现这个问题,然后找到解决方法。

如果你精益思维模式应该有一个长期的视角,比较有意思的一点是丰田有一个长期视野,丰田有一些垂直的独立机构,对企业来说必须要有些独立的部门这样才能管理你的人员,而且有些企业在不同独立部门之间建一些衔接性的机构。另外我们永远追求更好,所有问题实际上都不是问题,现有问题解决好了还要解决新的问题。“Martin  Fowler和我这个星期做了很多演讲,每次演讲当中都强调精益思维模式都是以人为本的,我们不应该把人看作工具,好象做的好就保留,做的坏就像换零件一样换掉,人有不同工作方式,我们要做的是建立很好的工作环境和系统,使系统能够符合每个人的特点,使这个人进入我们系统之后就能最好的发挥技能,精益运动关注不同的工具,但是我们同时还不能忽视一点,精益思维模式最根本的哲学就是我们要重视人。”

“再看看流程,首先是驱动系统,一个推动型的系统,就是你要想我该做什么,然后定时间表,之后推广,我们从客户需求出发,先抓过来客户的需求,然后设计相应的产品,我们把所需要的东西抓过来,放到我们的系统当中去,我们可以大量的应用精益思维模式,精益思维模式允许我们能够有更好的细节的经验,我们每一个流程的每一步都可以有最好的结构,而且在这个过程当中你应该关注相应的技巧,使流程能够更加有效。另外还有价值流和消除浪费,在这方面DSL也是这个发展趋势,非常关注人机之间的互动。”

“我们看丰田生产线,每一辆车上都有一个扫描仪,可以扫描到这个车在生产线什么位置,生产线的质量和流程应该最好的进行优化,我们和丰田的人员交流时候,他们向我们展示了丰田生产线的一些特点,比如在丰田生产线当中有一条生产线,旁边有很多盒子,每一个零件到的时候上面都有一个标签,我们每拿一个零件就把零件上的卡放到旁边的扫描仪上,扫描之后电脑就可以搜集信息,每一辆车上的零件装好之后电脑系统当中就知道哪个供应商哪一个零件装到哪一辆车里,丰田的系统也要求生产线总工能够到生产线上和生产线上工作人员进行交流,他们发现如果有这样先进的IT系统就无需让主管亲身到生产线上与生产线上的工人交流,通过扫描就可以实现这个目的。这也就是我之前所讲到的一个发展方向,使人和机器之间实现更好的沟通。要使得这种工作流更好的进行平衡,要实现最大的效率。如果我们按照这些条件考虑的话就可以实现一些瓶颈的突破,提高整体效率。

问题的根源,这就涉及到到底什么是质量。就像德名所说的,从最开始每一个步骤开始你所做的工作就最终决定了产品的质量,我们讲到产品质量的技术,就是指在每一个环节上都已经注定好了最终产品质量是什么样子的。还有和员工的接触,还有在制造行业中对于资源和时间的浪费,比如过渡生产的问题,还有工人在生产线上等待,从一个生产线环节等待上一个生产线环节半制成品的下放,在IT环节当中是比较简单和常见的。还有就是一些缺陷,就是劣质产品,忽视了到底什么是精益模式。另外要提高创新力和创造力,不管是业务领域的创新还是软件行业的创新,接下来就是价值链。

我们看一下IT在整个链条当中所起的作用,讲到价值链条时候,最重要的就是价值链条尽可能简化的思考,考虑到上面最重要一些观点和终端客户之间的关系,同时识别出在这个过程中所出现的浪费现象,不管是时间、精力浪费,还是人员的浪费,深究每一个浪费环节。考虑到IT部门有很多和业务部门之间衔接不恰当的地方,丰田和他们的供应商有着一种特别独特的关系,他们的执行管理层每五年就和供应商进行一次紧密的合作,如果供应商出现问题,执行管理层会不惜任何代价促进供应商改善的,这种紧密的合作关系也是非常少见的;合作伙伴关系也是丰田成功的一大要素,这也是对精益组织比较独到的特点。

在丰田内部,如果在任何时间想要调人员的话,任何一个部门领导都是有权利的,在西方汽车型企业中做的幅度是比较大的,最主要的是鼓励员工采用恰当的行为保证最终效果得到改善,这也是精益模式在管理上的一大特色。首先对于人员方面的调任,另外就是成本方面的思考。

精益思考在IT中的应用

我们看看在技术性问题解决方面的一些应用,也就是我们自己要亲自体会由于精益思考所带来的变化,更好的理解客户到底喜欢什么样的产品和服务,实际上就是要节省客户的时间,出现问题以后要考虑原因,如果同样问题出现五次的话,整个公司的成本就会不断的上升,还有一个最基本的调整范式,最主要内容是IT部门提供的报告给其他业务部门时候如何做到精益和易读,可以有更多可视话图解,还有计划实施和最终的检测循环,人们普遍认为这是解决问题的最基本思维方式。

人们最初设计的目标一般来说都比较宏大,传统模式也是比较好的,总是产生一样的结果,人们会对常规性的结果产生一种惰性,并不看这种结果是否还有效率提升的空间,认识到这个问题之后采用一定的技术改善整个工作流程,如果我们能够理解这一点的话,就能够更好的和业务合作伙伴进行合作,改变整体的工作方法。最后一点也是我今天工作的重点,我们可以在变化中不断的总结,IT部门的问题,有时候会体现的非常具体,就像是一些实际技术上的操作出现技术障碍,其他业务部门也会期望我们带来切实的改变,不管软件供应方面的提供,还是其他具体服务的提供,比如一些具体问题的分析和解决,大概要花上一个礼拜的时间,在这个过程中要做很多事情,要找人,要开会,但是在这些活动中也许并没有什么增值内容,在执行固定的业务过程中我们可以做这样的计算,在这样的过程当中有多少是可以实实在在带来增加值的,分析之后获得上级部门的批准,在这时候进行代码的编写、系统检测,也就是整个循环退后一步的审核,最后进行检测。然后确定最终的解决方案是不是我们最初所期望的方案,这是对整个服务生命周期的管理。

“这是我在澳大利亚所实行的一个项目具体的举证,大概花了36个月的时间,花了10亿多澳元,整个生命周期的效率也计算出来了,53%的时间实际上是对于用户增加价值的,剩下的47%并没有给终端客户带来什么样的增加值,到底是不是高效率的呢?还是比较缓慢呢?到底是不是灵活的呢,如果发现这些活动并没有客户带来增加值的话,我们考虑改变起来是不是容易,把和生产直接相关的业务转变成和IT部门直接相关的代码,把具体特点进行转换,看看有哪些方面的活动是可以省掉的,但是在最初的IT设计过程中难免会有一些过渡复杂和不必要的设计,我知道其中一部分对于客户并没有带来增加值,我们可以用路线图对整个流程进行分析,在传统模式中,之前有不同的步骤,我们写一些文件,然后进行改善,在这个过程中又会有很多等待时间,要开很多会,最终出来一个文本,技术性的文本在这个过程中有很多额外特点的增补,项目开始之后识别出一些最主要的功能,其中有40%多的功能是不再需要的,所以我确定40%多的功能和模式是一种浪费。“

”接下来是等待时间,这就是很大的浪费,现在整个系统已经准备好了,可以运行了,到最终得到执行之间有很长的一段等待时间。我们发现我们可以在不同的会议当中加强我们的合作,真正的花一些时间明确我们的客户所需要的内容。在澳大利亚专门有一个模型,我们有2-3周时间通过碰头会的形式摸清客户真实的需求,另外还可以重新审视一下周期,实际上相当于内嵌质量控制,相当于一条流水线,可以随时停下来进行修改,主要是按照现有程序,比如现有的应用,他的缺陷可以随时进行修改。我们发现仍然要有一定的测试时间,在最终部署之前要有测试的时间,把不必要的垃圾部分去掉。”

在IT领域,这些技术的应用都已经没有什么问题了,刚才这些技巧可以使得我们的客户能够更好的与所有部门进行沟通,而且可以更好的用端到端流程控制服务于最终客户。“我现在大多数的工作是帮助我们的客户改变自己的组织方式,使他们能够适应精益模型,我希望他们能够更好的使用这种思维模式,而且说到底,这是一个流程,必须采取各种技巧,使精益流程效率得以提高。”

在精益群体当中,我们要做什么变化呢?首先你要与客户开始沟通,第二关注质量,而不是成本,有些人只关注成本,成本降低了,但是质量也下降了,所以我们关注的是质量而不是成本,我们要找到哪些人可以推动一个组织的改变,这一点是非常重要的;另外不要过渡的关注工具,在过去的工具时代,实际上现在已经不是修改几个工具就能提高流程了,现在要以人为本,要关注系统的建设,好的系统就能充分发挥人的才华;我经常和我的客户交流,如果我是经理人,我就会改变项目发展模式,如果一个人是项目经理,他很可能就会改变流程,过去只有项目经理才有权改变,现在如果理解精益模式,任何一个人都可以改变。改变是我们改善的前提,亨利福特说只要你觉得你能,你就能够实现这种变化,德名的说法是改变的并不是必要的,但是生存是必要的。

“我希望我今天的发言能给大家带来一些改变,这是德名的话,德名说改变不是必要的,但是改变之后的生存是必要的!”